Recursos Intangibles y Capital Intelectual

El objetivo de este artículo es realizar algunas distinciones entre los conceptos Recursos Intangibles, Capital Intelectual, Capacidades, y otros tantos vinculados a éstos.


Como comenté en otras entradas de este blog, el objetivo de la Gestión del Conocimiento es administrar el Capital Intelectual de la organización. Ahora bien, una forma de definir al Capital Intelectual sería decir que es el conjunto de los recursos intangibles de una empresa.


Como sabemos, una de las maneras primarias de clasificar los recursos de una organización es categorizarlos como tangibles o intangibles. Los recursos tangibles, de existencia visible, tienen entre sus particularidades la de ser fácilmente identificables y catalogables, en tanto que con los intangibles ocurre lo contrario. Caminemos un poco por el sendero del concepto Recursos.


El concepto de recursos está íntimamente vinculado al de capacidad, que sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de una empresa. Pero las capacidades van más allá de la coordinación de recursos, y comprenden además relaciones más complejas entre personas, y entre personas y recursos.


Así como los recursos son la fuente de las capacidades de una empresa, las capacidades son la fuente de las ventajas competitivas. Para que las ventajas competitivas propicien el éxito de una organización, éstas deben ser sostenibles en el tiempo, y la empresa debe ser capaz de apropiarse de la renta que generan. La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.


Los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a)la empresa no comparta su propiedad con la competencia, y (b) permitan producir otuputs adaptados a los clientes de manera más efectiva que los competidores. Asimismo, para que una competencia distintiva sea sostenible, debe estar basada en recursos que posean ciertos atributos: duraderos, difíciles de identificar y comprender, imperfectamente transferibles, no fácilmente duplicables, y en los que la empresa posea clara propiedad y control. Los recursos que cumplen con estos requisitos se han dado en llamar recursos críticos, factores estratégicos o  activos estratégicos. 


Es importante aclarar que debe existir una correspondencia entre los recursos críticos y las variables clave de éxito de la industria. Aún cuando los recursos disponibles cumplan los requisitos mencionados, su valor competitivo es escaso si no se corresponden con factores claves de éxito en la actividad.


Volviendo a la distinción inicial entre recursos tangibles e intangibles, podemos notar que son éstos últimos los que poseen las características más favorables para servir de sustento a las competencias distintivas, ya que tienen como rasgo común el de constituir diferentes formas de conocimiento. Su materia prima es la información.


Una característica muy interesante de los activos intangibles es que, lejos de depreciarse, pueden aumentar su valor con el uso debido a su receptividad a procesos de aprendizaje mediante la repetición y la experimentación. Hay que destacar que estos procesos de aprendizaje son colectivos y surgen de la interacción entre diferentes individuos.




En conclusión, las competencias distintivas de una empresa pueden definirse como los activos estratégicos intangibles de que goza, que cumplan las propiedades establecidas en la literatura.


Bibliografía
César Camisón, Daniel Palacios y Carlos Devece; "Recursos Intangibles y Capital Intelectual"; www.gestiondelconocimiento.com
Joan M. Amat, Joan Amat Salas; "Control de Gestión - Una Perspectiva de Dirección"; Gestión 2000 (2002).
Porter, Michael E.; "Ser Competitivo"; Deusto (2009)
Gary Hamel, C. K. Prahalad; "Compitiendo por el Futuro"; Ariel (1998)
Apuntes de la Maestría en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación; IUP 2008-2009

El Concepto de Gestión de Conocimiento

"La habilidad para  aprender más rápido que la competencia, puede llegar a ser la única ventaja competitiva" Arie de Geus

    Ya hace mucho tiempo que las organizaciones se dieron cuenta que sus activos contables por sí sólos no sirven para explicar el éxito de una empresa, sino que son los denominados activos intangibles, los que agregan verdadero valor. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo; mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza. El conjunto de estos activos intangibles es lo que se conoce como Capital Intelectual.  


    Dentro de una organización, el Capital Intelectual está integrado por cuatro componentes:

• Los activos de mercado (marcas, clientes, distribución, etc.)
• Los activos de propiedad intelectual (productos del "know how" propiedad de la empresa)
• Los activos de infraestructura, centrados en el individuo (lo que nuestra gente sabe hacer)
• Los activos centrados en la gestión y cultura corporativa (lo que nuestra organización y manera de hacer las cosas es capaz de generar de cara al futuro)

     Como vemos, el capital intelectual de una empresa está basado principalmente en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Para poder desarrollar el capital intelectual, las empresas se valen del aprendizaje organizativo, que implica tanto el aprendizaje individual, como así también los procesos de captación, estructuración y transmisión del conocimiento.


    La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal  herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.

   En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están  localizados en el mundo y el conocimiento  está localizado en agentes (personas, organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos.

   Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia)

   En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.  

   Tratando de congeniar los distintos conceptos, podemos definir la Gestión del Conocimiento como la administración de todos aquellos procesos que incrementan el capital intelectual: procesos de aprendizaje, de gestión de información, de gestión del cambio, de trabajo en grupo y de compartir información.

   La GC supone establecer una estrategia a medio y largo plazo dirigida a apoyar los objetivos de negocio, generando ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

  Estos activos se consiguen actuando sobre las personas, la tecnología, y la comunicación. La "unidad básica" de medida de esta nueva riqueza es lo que conocimos por Competencias.

   Para gestionar las competencias, las empresas orientadas a la Gestión del Conocimiento se mueven en torno al Ciclo de Creación del Conocimiento, cuyo objetivo es generar valor, tal como lo muestra la siguiente figura:

   Las competencias a gestionar serán de dos tipos:

• Las que radican en las personas, e implican actitudes o aptitudes de las mismas, que son las que denominaremos Habilidades.
• Las que tienen su origen en la tecnología y suponen la capacidad de utilización de dispositivos de búsqueda, transmisión o soporte. Son lo que llamaremos Herramientas.

   Ahora bien, algunas de estas competencias, por sus características, podemos denominarlas Competencias Esenciales. Según Hamel y Prahalad, una competencia esencial es "un conjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten a una compañía ofrecer un determinado beneficio a los clientes". En Sony, por ejemplo, este beneficio se denomina "poder llevar el producto en el bolsillo, y la competencia escencial es la miniaturización.

   Las empresas orientadas a la GC poseen las siguientes características:

• Visión clara: tanto de su Misión como empresa, cuanto de su conjunto en cuanto a la información y conocimientos disponibles.
• Socialmente bien orientadas: es decir, con buena visión y que realizan una buena gestión de las expectativas sociales y de las de sus clientes.
• Bien estructuradas: normalmente son empresas cuyos modelos operativos están concebidos por procesos, orientados a generar valor.
• Con un gran componente de equipos autodirigidos; por tanto, casi sin niveles intermedios.
• Donde los especialistas son intercambiables, pues el conocimiento está compartido.

   Para que la GC encuentre terreno fértil, además de las características mencionadas, debe poseer una cultura adecuada, la cual implica:

• Promover lo positivo
• Convertir el lugar de trabajo en un sitio seguro para pensar
• Premiar a los que asumen riesgos
• Ayudar a la gente a convertirse en apoyo para los demás

CONCLUSIONES

El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.

Bibliografía

• Carrión Marioto, Juan; "Introducción Conceptual a la Gestión del Conocimiento", www.gestiondelconocimiento.com
• Udaondo Durán, Miguel; "La Gestión del Conocimiento"; www.gestiondelconocimiento.com
• Material de estudio de la Maestría en Dirección Estratégica y Gestión de la Innovación, IUP.
• Hamel, G.; Prahalad, C. K.; "Compitiendo por el Futuro"; Ariel (1999). 

La Nueva Economía

La aparición de las TIC  e internet, si bien no han modificado las leyes económicas en general, si provocan un cambio en el peso relativo de factores tales como las economías de escala y la diferenciación de productos.

Desarrollaremos en este post algunos de los aspectos cuyos pesos relativos se modifican en la economía digital (cobran mayor preponderancia), los cuales son:

• Economías de escala por el lado de la oferta
• Economías de red
• Economías de gama o alcance
• Costes de transacción
• Innovación
• Derechos de propiedad
• Discriminación de precios (versioning)
• Costes de sustitución y fidelización
• Dominancia

Economías de escala por el lado de la oferta

Puesto que los productos digitales se caracterizan por unos costos fijos elevados (vinculados al desarrollo y lanzamiento del producto) y unos costos variables (o de reproducción) pequeños, el potencial para la obtención de economías de escala es muy grande.

Esto hecho afectó profundamente a productos tradicionales tales como la Enciclopedia Británica, la cual requería a principio de los noventa una inversión de unos 1.600 dólares. Encarta, de Microsoft, por su parte, ofrecía un producto de similar calidad a un módico precio, ofreciendo además una serie de productos complementarios.


Economías de red
Cuanto más personas consumen el producto o servicio, más valioso se vuelve para el cliente, generándose importantes costos de sustitución. Cobra mayor relevancia el efecto winner takes most. 
Tomemos por ejemplo el caso de Facebook, cuyo poder se centra en la cantidad de usuarios que tiene (600 millones a mayo de 2011).


Economías de gama o alcance
La tecnología permite ampliar la gama de productos y servicios a ofrecer como complemento de la transacción comercial original. Estos servicios se pueden ofrecer a un costo marginal muy bajo y son muy valorados por los clientes. 
Los soft antivirus, por ejemplo, suelen ofrecer actualizaciones gratuitas por un cierto período de tiempo, las cuales se pueden bajar directamente desde Internet.


Costes de transacción
Los costes de transacción bajan en forma espectacular, lo cual representa un ahorro en costos y una mayor transparencia en los mercados, permitiendo la coordinación a gran escala entre los consumidores. 
Puedes comprar en mercadolibre.com, por ejemplo, sin tener que moverte de tu casa, e precios muy competitivos, y conociendo previamente las experiencias de otros clientes que compraron el producto con anterioridad.


Innovación
Es uno de los motores principales de la nueva economía. Se incrementa su rapidez y alcance. Sin embargo los resultados empresariales dependen tanto de la innovación como de una política de precios ajustada. Ampliaremos este punto en futuros posts.


Derechos de propiedad
Para superar la incertidumbre y la magnitud de las inversiones iniciales, los nuevos emprendimientos tecnológicos suelen implicar la cooperación entre empresas, bajo la forma de patentes cruzadas o la formación de patent pools.


Discriminación de precios (versioning)
El desarrollo de las tecnologías CRM permite produndizar el conocimiento de los consumidores y sus diferencias. A partir de esto es posible desarrollar diferentes versiones de los productos ofrecidos, ajustando las características a los diferentes nichos de mercado. Incluso es posible vender el mismo producto a precios diferentes, según el cliente, lo cual se produce como discriminación de precios o versioning. 
Un ejemplo claro lo proveen las líneas aéreas, las cuales suelen ofrecer distintas tarifas para un mismo vuelo y tipo de asiento. 



Costes de sustitución y fidelización
Hoy en día el consumidor no sólo adquiere un producto, sino todo un sistema de productos, que implica unos costos de sustitución individuales (aprendizaje) y colectivos (economías de red). 
Una vez que el consumidor ha adquirido una Playstation de Sony, por ejemplo, deberá adquirir también los juegos y aplicaciones compatibles con ella. Esto trae aparejado una fuerta competencia para influir en la decisión inicial de compra.


Dominancia
Es un fenómeno muy común en la nueva economía la existencia de monopolios o sectores muy concentrados. Esto es así por el fuerte incentivo por alcanzar los beneficios de las economías de escala y de red, al lograr una escala crítica.

ALGUNAS CONCLUSIONES

• Los cambios tecnológicos pueden hacer tambalear incluso a las posiciones competitivas más sólidas.
• No es fácil dominar el juego de los precios en este nuevo contexto: los costos fijos del producto son elevados y los costos de reproducción muy reducidos, afectando la forma de competir y definir los precios.
• Las empresas deben estar dispuestas a reaccionar y tomar rápidamente posiciones, aún a costa de sacrificar sus ingresos  en canales más tradicionales.
• En estos nuevos contextos se compite con un sistema de productos, no con un producto individual, por lo que pasan a ser vitales la relación y colaboración con otras empresas, la definición de estándares tecnológicos y los problemas de compatibilidad.

Guía para el armado de un Sistema de Control de Gestión

INTRODUCCION
Toda organización, por definición, desarrolla una serie de actividades coordinadas tendientes al cumplimiento de objetivos, estén estos formalizados o no.
Las personas responsables de llevar a cabo estas actividades, a su vez, poseen un cierto nivel de discrecionalidad decisoria, y poseen sus propios objetivos, los cuales pueden o no estar alineados con los objetivos organizacionales.
De allí que surge la necesidad de control, como función administrativa, la cual tiene por finalidad evaluar el cumplimiento de los planes de la empresa.
En este contexto podemos definir al Control de Gestión como un conjunto de mecanismos formales y no formales, tendientes a asegurar que el comportamiento de los miembros de la organización sea acorde con el cumplimiento de los objetivos de la misma.
Dentro de los mecanismos formales de control podemos incluir a la Estrategia, la Estructura y el Sistema de Control de Gestión (SCG). Entre los no formales incluimos a la Supervisión Directa y el Autocontrol.


A continuación se proponen una serie de pasos para el diseño e implantación de un SCG.


1. Identifique los Centros de Responsabilidad en su Organización

Un centro de responsabilidad es una unidad organizacional con un responsable a cargo, en quien se han delegado una serie de tareas, para cuyo cumplimiento cuenta con una determinada discrecionalidad en la toma de decisiones. Este nivel de autonomía determina cuáles son las variables controlables por el responsable. Desde un punto de vista financiero, dichas variables son: Ingresos, Costos e Inversión.

De acuerdo a cuáles sean las variables que controla el responsable, los centros de responsabilidad suelen clasificarse en Centros de Ingresos, Centros de Costos, Centros de Beneficios y Centros de Inversión.

Así, por ejemplo, el departamento de compras puede considerarse un centro de costos, el de ventas un centro de beneficios y la Gerencia General un centro de Inversión.

2. Identifique las Variables Clave de Desempeño
Estas variables son aquellos factores que, por su importancia, pueden determinar el éxito o fracaso de una organización, como ser, por ejemplo, el tiempo de entrega en una cadena de comida rápida. Las variables clave pueden diferir entre una industria y otra, o incluso entre empresas que compiten en una misma industria.
En relación al control de la gestión, es importante que dichas variables sean controlables por el responsable de cada centro, esto es, que pueda influir en ellas mediante la toma de decisiones.


3. Establezca Indicadores Clave de Desempeño
Constituyen la forma puntual en que vamos a monitorear la evolución de las variables clave de desempeño. Por ejemplo, si una de las variables clave es la rentabilidad, podemos medirla a través del indicador "Utilidad Antes de Impuestos".
Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. A su vez, los cuantitativos pueden ser financieros o no financieros.
Es necesario definir claramente cómo se calcula cada indicador, en caso que sean estos cuantitativos.
Les recomiendo siempre que sea posible utilizar ratios, esto es, relaciones entre variables. Algunos ejemplos de ratios pueden ser el "Indice de Liquidez" (activo corriente / pasivo corriente), Sueldos / Facturación, etc.


4. Desarrolle los Sistemas de Medición
Para evaluar la gestión, necesitamos poder medir periódicamente la evolución de los indicadores. Esto lo hacemos a través de nuestros sistemas de información.
Muchos indicadores financieros pueden obtenerse de la Contabilidad Financiera, como ser la Utilidad Antes de Impuestos.
En el diseño de nuestros sistemas de información se deben establecer ciertas características del mismo, tales como: fiabilidad (grado de verificación de la información), periodicidad, cantidad de información, grado de detalle, etc. Es importante que esta información se estructure en forma piramidal y permita su presentación por excepción.


5. Fije objetivos para cada uno de sus indicadores
Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la empresa, y pueden fijarse para diferentes planos temporales (anual, mensual, semanal, etc.). Normalmente los objetivos financieros se plasman en el presupuesto maestro de la empresa, el cual es la expresión cuantitativa de los planes organizacionales.
Es importante que los objetivos tengan un grado de dificultad equilibrado para que sean desafiantes.


6. Evalúe periódicamente la evolución de los indicadores
Para ello puede ser útil el desarrollo de un Tablero de Comando, por medio del cual se consolida la totalidad de los indicadores, comparando las magnitudes con las cifras presupuestadas, y/o con los valores obtenidos en otros períodos.
El Cuadro de Mando Integral, como es descripto por Norton y Kaplan, recomienda definir indicadores agrupados en 4 perspectivas:

• Financiera: vinculados a la rentabilidad, situación financiera, productividad, etc. 
• de Clientes: tienen por objetivo medir diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor y la respuesta de los clientes.
• de Procesos Internos: tendientes a medir nuestro grado de eficiencia operativa.
• de Aprendizaje y Crecimiento: conforman los cimientos de nuestra empresa, en términos de la calidad de nuestros sistemas de información, y nuestro capital humano.

Para finalizar, es importante que nuestro sistema de control sea concebido desde una perspectiva amplia, comprendiendo su estrecha vinculación con la Estrategia y la Estructura, como así también con la cultura organizacional.

La Sociedad de la Información

Amigos

Quería inaugurar mi presencia en este nuevo blog, trayéndoles un extracto de unos de los trabajos que redacté durante el cursado de mi Maestría en el IUP, referido a la Sociedad de la Información.
Espero sea de vuestro interés y desde ya serán bienvenidos vuestros comentarios.

 TEORIAS CRITICAS E INTEGRADAS DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACION

            Esta clasificación sobre los principales autores que han abordado el estudio de la Sociedad de la Información fue propuesta por el sociólogo Frank Webster.

            En esencia, el debate entre estas posturas se centra en la ruptura o continuidad del sistema capitalista.

            En el caso de los autores integrados , la postura es de ruptura, bajo el argumento que el nuevo papel de la información y la comunicación ha producido cambios estructurales en la sociedad. Estos cambios conllevan el advenimiento de un modelo superior al capitalista: la Sociedad de la información.

            Estos teóricos no aportan una visión crítica respecto a las consecuencias de estos cambios, sino más bien se limitan a magnificarlos y celebrarlos.

            Los autores críticos, por el contrario, defienden la tesis de una continuidad (e incluso agravamiento) de las características negativas del capitalismo, como consecuencia de los avances en las tecnologías de información y comunicación. Generalmente no utilizan el término Sociedad de la información.

TEORICOS INTEGRADOS

            Uno de los principales representantes de las teorías integradas es Daniel Bell, quien a través de su Teoría del Posindustrialismo, afirma que actualmente estamos en un período de transición, de una sociedad industrial hacia una posindustrial, en donde la información se va estableciendo como el nuevo recurso estratégico para la organización social y económica, en reemplazo de los recursos tradicionales: el trabajo y el capital. Según esta teoría, se está produciendo un desgaste progresivo de las relaciones sociales (basadas en la propiedad), las estructuras de poder (centradas en las élites) y la cultura burguesa (basada en las nociones de represión renuncia a la gratificación).

            Por su parte, Manuel Castells nos habla de un cambio de fase del modo de producción capitalista, introduciendo el concepto de Red como base para la organización económica y social mundial. Castells advierte que este fenómeno también conlleva nuevas formas de división y exclusión social. Los cambios producidos llevan al replanteo de la identidad, que deja de basarse paulatinamente en las sociedades civiles, tal como las conocemos. Las organizaciones políticas tradicionales, según el autor, también experimentan cambios debido a su imposibilidad para adaptarse al nuevo entorno, dando surgimiento al denominado Estado – red.

            Otra visión interesante es la del matrimonio Toffler, quienes proponen evitar el shock del futuro a través de una democracia prospectiva, que permita crear el deseo del futuro entre los ciudadanos.

            Ellos anticipan un futuro con las siguientes características:

• La democracia interactiva
• La desmasificación de los medios
• El pluralismo
• La plena ocupación
• La flexibilidad

El matrimonio Toffler también anticipa la caída del concepto de Estado – nación y el establecimiento de una nueva estratificación social, que enfrentará a arcaicos con modernos; es decir, aquellos que se hayan adaptado o no a los cambios.

Por último, Nicholas Negroponte coincide con Castells en el sentido de pérdida de fuerza del concepto de estado – nación, ya que la Red anula las nociones de centralidad. Según Negroponte, la era digital posee cuatro características que la harán prevalecer: es descentralizadora, globalizadota, armonizadora y permisiva. El autor señala que, si bien existe un lado oscuro en los avances tecnológicos, de ellos emanan consecuencias positivas de manera natural. En este nuevo entorno, las leyes de propiedad intelectual se hacen obsoletas, debido a la facilidad para copiar nuevos desarrollos. A su vez, afirma que “el medio a dejado de ser el mensaje”. El mensaje es el centro que puede ser alcanzado por el receptor a través del medio que este decida.

TEORICOS CRITICOS

            Entre los principales críticos encontramos a Herbert Schiller, considera que los cambios producidos hacia finales del siglo XX son síntoma de un imperialismo cultural, principalmente representado por los Estados Unidos. El principio regidor sigue siendo la maximización de beneficios, por encima de las necesidades sociales. Para reafirmar su tesis, Schiller constata que el flujo de información y cultura se genera mayoritariamente en los países desarrollados, y que dicho flujo es unidireccional.

            Los posfordistas, o teóricos de la regulación, por su parte, intentan identificar las formas de controlar la inestabilidad del sistema capitalista, a través de los marcos legales y las políticas educativas. El nuevo modelo que surge (denominado posfordista) se basa en el procesamiento, almacenamiento y distribución de la información. El modelo de estado – nación se desdibuja bajo el fenómeno de la globalización, bajo el cual  se desarrollan las corporaciones transnacionales, y los flujos de información, mercancías e individuos alrededor del planeta.

EVOLUCION DE LAS POLITICAS SOBRE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACION

            La cuestión central sobre la que se ha centrado el debate político acerca de la Sociedad de la Información, ha sido el papel que el Estado debe cumplir antes los cambios sucitados.

En este sentido existen dos posturas extremas, una la de aquellos que sostienen que el Estado debe adoptar una postura de no intervención, y otra la de quienes piensan que se deben adoptar políticas activas por parte de los gobiernos.

            La tendencia general de los gobiernos ha sido la de ir adoptando posiciones desreguladoras, más liberales. Sin embargo, paralelamente y sobre todo en los gobiernos occidentales, existe la preocupación por difundir los usos sociales de las TIC.

            Esto ha llevado a una revisión conceptual de lo que se entendía como políticas de comunicación, para incluir aspectos tales como la educación para las TIC, I+D, y los usos sociales de la información y la comunicación.

            De esta manera nacen las políticas de la Sociedad de la Información, las cuales han tenido la función de regular y promocionar a las TIC.

            En relación a la evolución de las políticas de la sociedad de la información, podemos distinguir dos etapas:

• Antecedentes históricos
• Segunda juventud

ANTECEDENTES HISTORICOS

Las primeras normativas sobre las TIC surgen a principio de los setenta, con la intención de utilizar estas tecnologías como una herramienta para superar la crisis mundial que se experimentaba en ese momento.

Las antecedentes más relevantes de este período son

·         El plan JACUDI en Japón

·         El informe NORA – MINC en Francia

·         La desregulación en Estados Unidos

El plan JACUDI, elaborado a principio de los setenta, fija la Sociedad de la Información como objetivo nacional para el año 2000. Se buscaba a través de este plan estimular las sinergias entre la investigación y la industria, el sector público y los grandes grupos privados. Se utiliza el concepto de computópolis como modelo de sociedad. Esta sería una ciudad completamente cableada, controlada por un cerebro central.

El informe NORA – MINC fue elaborado en 1978 a pedido del gobierno francés, abordando la cuestión de la informatización de la sociedad. En él se introduce el neologismo telemática, contracción de las palabras informática y telecomunicaciones. Este informe concluye que es necesario encontrar un equilibrio entre las prerrogativas del estado y las necesidades de la sociedad civil, para lo cual la informática debe jugar un papel fundamental. Apoyan una actuación amplia, aunque bien acotada, del Estado.

En el caso de los Estados Unidos, las acciones se centraron en la desregulación de las empresas de Telecomunicaciones, por un lado, y la aplicación de las tecnologías a las necesidades sociales, por el otro.

SEGUNDA JUVENTUD

            Las políticas más destacadas de esta etapa son llevadas a cabo por Estados Unidos y la Unión Europea.

            Asi, por ejemplo, Al Gore presenta en 1992 el Proyecto NII (National Information Infrastructure), que planteaba la necesidad de construir autopistas de la información (como ser Internet) para dinamizar la economía u competitividad estadounidenses. Según Gore, la financiación de la NII debía ser privada.

            En este marco, el papel del gobierno debía ser el de controlar la actuación de las empresas privadas.

            En 1994 se presenta el proyecto GII (Global Information Structure), que tenía meta eliminar los grandes desequilibrios entre países a través de la desregulación de las telecomunicaciones.

            El proceso de desregulación se inicia en Europa a través del Libro Verde sobre la Liberalización de las Telecomunicaciones, en el año 1987.

            En esta etapa se adopta como marco el concepto de Sociedad de Información, como un horizonte hacia el cual estarían conduciendo los cambios tecnológicos.

APRECIACIONES PERSONALES

            En lo personal, pienso que el advenimiento de las nuevas tecnologías de información y comunicación no ha modificado la lógica capitalista. El principio regidor continúa siendo la maximización de los beneficios.

            Coincido con Bell al considerar que la información está paulatinamente pasando a ser el recurso económico más valioso, y las nuevas tecnologías logran que esta mercancía esté disponible a nivel mundial a través de las carreteras del futuro (como ser Internet).

            Existen nuevos tipos de bienes y servicios basados en la generación, distribución y almacenamiento de la información.

            En esta economía en red, la competencia se desarrolla en una escala mundial, donde las empresas más grandes van perdiendo identificación con países determinados. Los recursos físicos se ubican geográficamente en aquellos países donde puede maximizarse su uso.

            En lo social, el desarrollo de las TIC puede analizarse desde varias perspectivas. Por un lado, los nuevos desarrollos han permitido nuevas formas de contacto entre las personas, dando lugar en algunos casos a verdaderas comunidades virtuales. Por otro lado, se ha generado un nuevo tipo de analfabetismo, el vinculado con el manejo de las nuevas tecnologías. Hoy en día no se trata sólo de saber leer y escribir, sino de, al menos poder manejar una PC. Han surgido nuevas necesidades educativas.

            Es en este aspecto que el estado debe jugar un papel activo, procurando brindar la educación necesaria y el acceso a dichas tecnologías.

Lic. Emilio E. Rodríguez