Guía para el armado de un Sistema de Control de Gestión

INTRODUCCION
Toda organización, por definición, desarrolla una serie de actividades coordinadas tendientes al cumplimiento de objetivos, estén estos formalizados o no.
Las personas responsables de llevar a cabo estas actividades, a su vez, poseen un cierto nivel de discrecionalidad decisoria, y poseen sus propios objetivos, los cuales pueden o no estar alineados con los objetivos organizacionales.
De allí que surge la necesidad de control, como función administrativa, la cual tiene por finalidad evaluar el cumplimiento de los planes de la empresa.
En este contexto podemos definir al Control de Gestión como un conjunto de mecanismos formales y no formales, tendientes a asegurar que el comportamiento de los miembros de la organización sea acorde con el cumplimiento de los objetivos de la misma.
Dentro de los mecanismos formales de control podemos incluir a la Estrategia, la Estructura y el Sistema de Control de Gestión (SCG). Entre los no formales incluimos a la Supervisión Directa y el Autocontrol.


A continuación se proponen una serie de pasos para el diseño e implantación de un SCG.


1. Identifique los Centros de Responsabilidad en su Organización

Un centro de responsabilidad es una unidad organizacional con un responsable a cargo, en quien se han delegado una serie de tareas, para cuyo cumplimiento cuenta con una determinada discrecionalidad en la toma de decisiones. Este nivel de autonomía determina cuáles son las variables controlables por el responsable. Desde un punto de vista financiero, dichas variables son: Ingresos, Costos e Inversión.

De acuerdo a cuáles sean las variables que controla el responsable, los centros de responsabilidad suelen clasificarse en Centros de Ingresos, Centros de Costos, Centros de Beneficios y Centros de Inversión.

Así, por ejemplo, el departamento de compras puede considerarse un centro de costos, el de ventas un centro de beneficios y la Gerencia General un centro de Inversión.

2. Identifique las Variables Clave de Desempeño
Estas variables son aquellos factores que, por su importancia, pueden determinar el éxito o fracaso de una organización, como ser, por ejemplo, el tiempo de entrega en una cadena de comida rápida. Las variables clave pueden diferir entre una industria y otra, o incluso entre empresas que compiten en una misma industria.
En relación al control de la gestión, es importante que dichas variables sean controlables por el responsable de cada centro, esto es, que pueda influir en ellas mediante la toma de decisiones.


3. Establezca Indicadores Clave de Desempeño
Constituyen la forma puntual en que vamos a monitorear la evolución de las variables clave de desempeño. Por ejemplo, si una de las variables clave es la rentabilidad, podemos medirla a través del indicador "Utilidad Antes de Impuestos".
Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. A su vez, los cuantitativos pueden ser financieros o no financieros.
Es necesario definir claramente cómo se calcula cada indicador, en caso que sean estos cuantitativos.
Les recomiendo siempre que sea posible utilizar ratios, esto es, relaciones entre variables. Algunos ejemplos de ratios pueden ser el "Indice de Liquidez" (activo corriente / pasivo corriente), Sueldos / Facturación, etc.


4. Desarrolle los Sistemas de Medición
Para evaluar la gestión, necesitamos poder medir periódicamente la evolución de los indicadores. Esto lo hacemos a través de nuestros sistemas de información.
Muchos indicadores financieros pueden obtenerse de la Contabilidad Financiera, como ser la Utilidad Antes de Impuestos.
En el diseño de nuestros sistemas de información se deben establecer ciertas características del mismo, tales como: fiabilidad (grado de verificación de la información), periodicidad, cantidad de información, grado de detalle, etc. Es importante que esta información se estructure en forma piramidal y permita su presentación por excepción.


5. Fije objetivos para cada uno de sus indicadores
Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la empresa, y pueden fijarse para diferentes planos temporales (anual, mensual, semanal, etc.). Normalmente los objetivos financieros se plasman en el presupuesto maestro de la empresa, el cual es la expresión cuantitativa de los planes organizacionales.
Es importante que los objetivos tengan un grado de dificultad equilibrado para que sean desafiantes.


6. Evalúe periódicamente la evolución de los indicadores
Para ello puede ser útil el desarrollo de un Tablero de Comando, por medio del cual se consolida la totalidad de los indicadores, comparando las magnitudes con las cifras presupuestadas, y/o con los valores obtenidos en otros períodos.
El Cuadro de Mando Integral, como es descripto por Norton y Kaplan, recomienda definir indicadores agrupados en 4 perspectivas:

• Financiera: vinculados a la rentabilidad, situación financiera, productividad, etc. 
• de Clientes: tienen por objetivo medir diferentes aspectos de nuestra propuesta de valor y la respuesta de los clientes.
• de Procesos Internos: tendientes a medir nuestro grado de eficiencia operativa.
• de Aprendizaje y Crecimiento: conforman los cimientos de nuestra empresa, en términos de la calidad de nuestros sistemas de información, y nuestro capital humano.

Para finalizar, es importante que nuestro sistema de control sea concebido desde una perspectiva amplia, comprendiendo su estrecha vinculación con la Estrategia y la Estructura, como así también con la cultura organizacional.